Loi de Carlson : pourquoi une tâche interrompue coûte plus cher
Loi de Carlson : un travail fait d’une traite prend moins de temps qu’un travail haché. Son origine réelle, le coût d’une interruption, et la parade.
- En une phrase
- Un travail réalisé d’une traite demande moins de temps et d’énergie que le même travail découpé en plusieurs séances interrompues.
- Un exemple
- Un compte rendu qui prendrait une heure au calme en prend deux quand on le reprend quatre fois entre des messages, parce qu’il faut à chaque reprise relire, retrouver le fil et se remettre dedans.
- Quoi en faire
- C'est une régularité, pas une erreur : elle se met de ton côté volontairement.
Il est 9 h, vous ouvrez le document que vous devez rendre à midi. À 9 h 07, un message. À 9 h 20, un collègue passe « juste pour une question ». À 9 h 40, une notification vous rappelle une réunion. À 11 h, le document contient trois paragraphes, et vous avez l’impression d’avoir travaillé toute la matinée.
Vous avez travaillé toute la matinée. Simplement, une bonne partie de ce travail a consisté à vous remettre dedans. C’est ce que décrit la loi de Carlson : une tâche réalisée d’une traite demande moins de temps et d’énergie que la même tâche découpée en plusieurs reprises. L’interruption ne vous vole pas seulement les minutes qu’elle dure. Elle vous vole aussi celles qu’il faut pour revenir.
D’où vient la loi de Carlson
Sune Carlson (1909-1999) est un économiste suédois. En 1951, il publie à Stockholm Executive Behaviour, sous-titré « une étude de la charge de travail et des méthodes de travail des directeurs généraux ». C’est l’une des toutes premières études qui regardent ce que font réellement les dirigeants de leurs journées, plutôt que ce qu’ils disent en faire.
La méthode est simple et exigeante : pendant quatre semaines, neuf dirigeants (sept suédois et deux français, selon les descriptions de l’étude) tiennent un journal de leurs activités, complété par les relevés de leurs secrétaires et de leurs standardistes. Le constat qui en ressort est celui d’une journée morcelée, faite de courtes séquences sans cesse coupées par des visites et des appels, avec très peu de moments de travail seul et au calme.
Henry Mintzberg, dont l’étude de 1973 sur le métier de manager fait toujours référence, s’est explicitement appuyé sur ce travail.
Pourquoi une interruption coûte plus que sa durée
La recherche qui a suivi a précisé les mécanismes derrière le constat de Carlson. Il y en a trois.
Le temps de remise en route. Reprendre une tâche, c’est relire ce qu’on a fait, retrouver où on en était, reconstruire le raisonnement en cours. Sur une tâche simple, c’est court. Sur une tâche qui demande de tenir plusieurs éléments en tête, c’est long, et c’est justement sur ce genre de tâche que l’interruption fait le plus de dégâts.
Le résidu d’attention. En 2009, la chercheuse Sophie Leroy a montré qu’en passant d’une tâche inachevée à une autre, une partie de l’attention reste accrochée à la première. La nouvelle tâche est traitée avec moins de ressources, et moins bien. C’est le versant professionnel de l’effet Zeigarnik : ce qui n’est pas terminé continue de tourner en arrière-plan.
Le stress de rattrapage. En 2008, l’équipe de Gloria Mark, à l’université de Californie à Irvine, a observé un résultat qui surprend : les personnes interrompues terminaient leurs tâches plus vite, sans perte de qualité mesurable. Mais elles déclaraient nettement plus de stress, de frustration, de pression temporelle et d’effort. Autrement dit, on compense l’interruption en accélérant, et c’est la fatigue qui paie la différence.
Ce dernier point nuance utilement la loi de Carlson. Le coût d’une interruption n’est pas toujours visible sur la montre. Il se paie parfois en fin de journée, quand vous êtes épuisé sans savoir pourquoi.
Toutes les interruptions ne se valent pas
Avant de chercher à tout bloquer, regardez d’où viennent les vôtres. Elles se répartissent en quelques familles, et chacune a sa parade.
| Type d’interruption | Qui la déclenche | La parade |
|---|---|---|
| Notification de messagerie ou de mail | Un outil, réglé par défaut | Couper les alertes, consulter à heures fixes |
| Coup d’œil au téléphone | Vous-même | Téléphone hors de portée pendant les plages de travail |
| Collègue qui passe « deux minutes » | Quelqu’un d’autre | Plages annoncées, et un créneau de disponibilité proposé à la place |
| Onglet ouvert « pour vérifier un truc » | Vous-même | Noter la question sur papier et la traiter après |
| Réunion posée au milieu d’une matinée | L’organisation | Regrouper les réunions sur une demi-journée quand c’est possible |
| Pensée parasite (« il faut que je rappelle… ») | Votre mémoire | L’écrire immédiatement dans la liste, puis revenir |
La colonne du milieu est la plus instructive. Une bonne partie des interruptions ne vient pas des autres, mais de vous. Ce sont aussi les plus faciles à supprimer, parce qu’elles ne demandent de négocier avec personne.
Comment exploiter la loi de Carlson
C’est une loi, pas un biais : on ne s’en protège pas, on s’en sert. Si le travail continu coûte moins cher, il suffit d’en créer davantage.
Des plages protégées, courtes et fréquentes. Une heure et demie sans interruption chaque matin vaut mieux qu’une journée entière « sans réunion » une fois par mois, qui ne résiste jamais au premier imprévu. Bloquez la plage dans votre agenda, comme un rendez-vous. Le livre Deep Work de Cal Newport développe longuement cette idée.
Les petites tâches en séries. Mails, messages, appels à passer, validations : regroupées deux ou trois fois par jour, elles se traitent vite. Dispersées, elles hachent toute la journée. C’est la même logique qu’un lot de production : on ne relance pas une machine pour une seule pièce.
Une durée pour chaque plage. Une plage sans fin prévue attire les interruptions, parce qu’elle n’a rien d’urgent. Une plage de quatre-vingt-dix minutes pour une tâche précise se défend mieux, et la loi de Parkinson joue alors en votre faveur.
Noter où vous en êtes avant de répondre. Quand l’interruption est inévitable, prenez dix secondes pour écrire la prochaine étape. La reprise sera beaucoup plus rapide, et votre esprit lâchera plus facilement la tâche en attendant.
Commencer par l’interruption qu’on se fait à soi-même
Si vous ne deviez traiter qu’une source, prenez le téléphone. C’est celle que vous déclenchez vous-même, bien plus souvent que vous ne le pensez, et presque toujours sans l’avoir décidé. La main part, l’écran s’allume, et le fil est coupé avant que vous vous en rendiez compte.
La volonté ne tient pas longtemps face à un geste qui prend deux secondes. Ce qui tient, c’est d’allonger le geste : téléphone dans une autre pièce, ou applications bloquées pendant vos plages de travail. La page bloquer les distractions compare les approches, et voici celle qui ne se contourne pas d’un coup de pouce.
La limite de la loi
Carlson décrivait des dirigeants, et Mintzberg a montré ensuite que le travail de manager est fragmenté par nature : pour certains métiers, être interrompu fait partie du travail. Un responsable d’équipe, un technicien de maintenance ou une personne à l’accueil qui fermeraient leur porte toute la matinée feraient mal leur métier.
La loi ne dit pas qu’il faut supprimer toutes les interruptions. Elle dit que le travail qui demande de la continuité coûte plus cher quand il est haché. Pour ces métiers, la réponse est de protéger une plage courte et annoncée, et d’accepter le reste. En open space, où l’interruption est permanente, les sept solutions pour être productif en open space donnent des parades adaptées.
Le geste de demain matin
Bloquez dans votre agenda une plage de quatre-vingt-dix minutes demain matin, avec le nom d’une seule tâche dessus. Pendant cette plage, coupez les notifications et posez le téléphone dans une autre pièce.
Questions fréquentes
Qui était Sune Carlson ?
Un économiste suédois (1909-1999), pionnier de l’étude du travail des dirigeants. En 1951, il publie Executive Behaviour, l’une des premières études systématiques de l’emploi du temps réel de directeurs d’entreprise, construite à partir de journaux d’activité. Henry Mintzberg s’en inspirera pour son travail de référence sur le métier de manager, publié en 1973.
Carlson a-t-il vraiment formulé une loi ?
Pas sous cette forme. Son étude décrit des journées fragmentées et en tire des conclusions sur l’organisation du travail des dirigeants. L’énoncé « un travail continu prend moins de temps qu’un travail interrompu » est la façon dont la littérature sur la gestion du temps a résumé son constat par la suite, sous le nom de loi de Carlson.
Combien de temps faut-il pour se reconcentrer après une interruption ?
Il n’existe pas de chiffre universel : cela dépend de la tâche, de la durée de l’interruption et de ce qu’elle vous a demandé. Ce que la recherche montre de façon plus solide, c’est que l’attention reste en partie accrochée à la tâche précédente, et que les personnes interrompues compensent en travaillant plus vite, au prix de davantage de stress.
Comment appliquer la loi de Carlson quand son métier consiste à être interrompu ?
En séparant les deux. Au support, en management ou à l’accueil, l’interruption fait partie du travail et il ne sert à rien de la combattre. On réserve alors une ou deux plages courtes, annoncées, pour le travail qui demande de la continuité, et on regroupe le reste par séries plutôt que de le traiter au fil de l’eau.